特·伍德推动了西尔斯布局线下零售，在进入线下零售六年后，西尔斯的线下零售收入超过了销售目录的销售收入，且为公司带来多元化收入来源。
相比于销售目录，线下零售可以根据市场需求及时调整销售价格，也带来便利。此外，罗伯特·伍德还推动了公司研发实验室发展，以及加强培育上游供应链，入股了不少供货商，推动了公司去中心化管理结构，改为店长负责制。
因为拥有一个相当于智囊团的实验室，西尔斯执行的策略不仅先进且摩登，比如建立科学开店体系，使得西尔斯具备强大的选址能力，进入某个城市，西尔斯通常会把最好的三块地方买下来，抢占竞争先机。
又比如西尔斯发现传统零售店八成的销售来自女性服饰，便开始布局更多男性顾客可能感兴趣的品类，比如家装用具。
西尔斯还将不同品类零售店逐步进行分类管理，其中最大最全的店面为A类，B类店面只比A类小一些，C类则主要销售西尔斯典型品类，比如家电和工具等。
实验室最经典的一次策略是在美国刚加入二战时，便精准地判断战后美国经济会走向繁荣，消费愈发活跃，整个二战期间至现在，西尔斯一直保持激进扩张，而蒙哥马利·沃德认为消费会萎缩，直到现在也没有开设任何一家新店。
看完销售目录，岑佩佩将其随意扔在被子上，一翻身，手指从床头柜够到一份资料，一扭腰，身子转回，蠢喘了口气，从另一边的床头柜拿起水杯呷了一口，放回杯子，翻开资料阅读。
从资料上显示，西尔斯深度介入供应链，对供应商的选择标准之一是必须占据工厂产能的相当一部分，这样可以保证公司具备足够的议价能力，西尔斯甚至要求工厂将生产地放在自己的供应链附近，此外需要工厂供货的持续性、保密性和质量保证。
西尔斯会针对某个商品设定一个成本价格，当然工厂也可以以合理的理由要求西尔斯涨价，以保证一定的利润率。此外，如果利润超过合约协议，相应超出部分将在西尔斯与供应商之间平分。
西尔斯的战略投资以供应链为主线，虽深度介入供应链，且经常投资包括惠而浦等投资商，其三成的销量来自投资的企业，持股比例通常介于1%至60%之间。但西尔斯对投资的定位是以帮助供应链的战略投资为核心，主要目的并非直接盈利。
大多数时候，西尔斯将自己清楚定位为零售商，而不是制造商，无意进军制造业，然而，少数时候当市面上没有足够可用产能，而顾客又明确有需求，西尔斯就会被迫亲自下场。
比如，电视开始兴起时，西尔斯就被迫自己开厂制造电视机。当然，对于女装这样的特别品类，西尔斯会将更多比例放在市面上采购，因为潮流实在难以把控。
有时候，为了保证商品质量，即使产能不足，也不会用其他产品替代，不惜牺牲市场份额。
手伸到床头柜的玻璃罐里，抓了一个口香糖圆球扔进嘴里，岑佩佩一边咀嚼，一边寻思该如何给自己老爷对接西尔斯，西尔斯每年的服饰销量数以千万计，中华制衣只要能挤入供应商行列，就有一个稳定的收入来源。
想到冼耀文，岑佩佩浑身燥热，连呷两口水压了压才好一点。
“臭男人，我在美国捱苦，你在香港招惹一个又一个，把你害人的东西剪了，哼。”
分神了一阵，岑佩佩接着看资料。
从理查德·西尔斯开始，吸引消费者的注意力就是西尔斯成功的关键，其销售目录的营销费用率一直高达5%，而竞争对手由于规模较小不得不用更高比例营销费用，如蒙哥马利·沃德营销费用率为7-8%，而杰西潘尼则为15%。
实际上，要做到五分之三的美国人每年至少走进西尔斯门店一次，其一直是美国最大的广告主之一，自1940年开始，其在报纸的广告投放就达到1100万美元，是报纸最大金主。
然而，当时西尔斯营销定位一直是本地零售商，而不是全国，主要是其推行因地制宜不同地区不同服务的政策。然而，随着电视等全国媒体流行，西尔斯逐步转为统一内容全国营销，其定价策略也开始施行全国统一的策略。
作为最大广告金主之一，西尔斯有权要求其电视广告前后节目不
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